过提供独特的产品而在行业中脱颖

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完整平台 年 月 在 年圣保罗 上的演讲回顾： 如何在不到一年的时间内将平均票价翻倍 自己回答：贵公司最大的增长动力是什么？如果您认为这是销售，那么您几乎是对的。我们来看看《哈佛商业评论》发表的一篇文章： 当一家公司的销量增加 并收购新业务时，其利润大约会增加 ； 当一家公司的可变成本降低 时，其利润将增加约 ； 当一家公司的平均票价增加 时，它的利润就会增加大约  换句话说，如果您选择仅根据销量来增加利润，则需要增加 倍的百分点才能达到与平均门票增加已经带来的相同的利润影响逻辑案例 在上一期 中 现任首席执行官安德烈 巴尔。

迪尼讲述了一个相当奇怪的故事：当他于 年 月作为销售副总裁来到公司时，公寓管理市场的平均票价为 雷亚尔的最大的垂直市场。当时，该公司面临着巨大的挑战：追加销售。合作伙伴表示，这样一来， 就有可能提高 欧洲手机号码列表 该公司的产品模式是即用即付（使用的越多，支付的费用就越多），该公司甚至还有一个应用程序商店来提升平台本身。尽管这些应用程序很有趣并且可以使软件变得更好，但客户并没有购买。 客户对该模型的看法是： 独立的功能很昂贵； 他们没有注意到这些创新；他们没有注意到这些创新。 它不适合大型管理员。 另一方面，团队的看法是： 高流失率（主要是小管理人破产率高）； 平均票价停滞不前； 个月恢复 （对于巴西现实来说时间太长）。 一些背景知识 竞争策略 根据迈克尔 波特在他的《竞争战略》一书中。



所说，我们有三种通用战略：成本领先、差异化和聚焦。 成本优势 这一战略的目标是降低生产成本、减少成本并控制总成本，从而从多个方面对五种竞争力量形成防御态势。 对于使用这一策略，公司拥有较大的市场份额非常重要。产品必须具有明确的特性，例如易于生产、生产线宽、生产规模大等。缺点之一是需要大量投资技术和废弃资产。 差异化 差异化使公司不再那么关心成本，并试图通而出。差异化是成本领先的替代方案。 你需要在研究上投入比成本领先者更多的资金，产品需要很棒，并且在客户服务方面的投资也很高。通过进一步细分其运营所在的客户 市场，市场份额也是该战略的一部分。因此，公司愿意放弃一些巨大的市场份额非常重要。这是一个可行的策略，因为它赢得并留住了客户。 另一点是，由于公众对品牌的忠诚